Quando falamos de Agilidade Estratégica, deixamos de pensar em apenas uma reorganização da empresa para tratarmos de uma Transformação Organizacional.
As organizações que estão buscando se reinventar, inserindo na sua estratégia o uso de novas tecnologias que realmente tragam valor ao negócio, tem tido um crescimento e ganho acelerados.
Segundo o Global Leadership Forecast 2018 (DDI), empresas inovadoras mantém efetividade, mesmo com pouca previsibilidade, 4.1 vezes mais do que empresas conservadoras; usam dados como tomada de decisão 4.6 vezes mais do que as empresas tradicionais; navegam na complexidade 4.8 vezes mais efetivamente; atuam 4.9 vezes mais de forma decisiva; antecipam/reagem a mudanças 5.1 vezes mais rapidamente; e operam 5.1 vezes mais em ambientes digitais.
Nessas empresas, objetivos são baseados em necessidades constituídas, existe colaboração entre os membros dos times, times são empoderados para tomarem as decisões e as decisões são testadas rapidamente. O ciclo de planejamento estratégico encurta, normalmente para uma frequência trimestral, para que se possa reagir rapidamente às mudanças do mercado nesse mundo VUCA.
Planos de curto prazo devem liderar as mudanças no plano de longo prazo!
Ciclos mais frequentes de planejamento permitem loopings de feedbacks mais curtos, agilizando ações corretivas, ou, ainda, impulsionando novas oportunidades.
Todas essas práticas são bastante alinhadas com a teoria de Estratégia Emergente de Henry Mintzberg, onde a visão é de que a estratégia emerge ao longo do tempo à medida que as intenções colidem e acomodam uma realidade em mutação (constante mudança).
Segundo Mintzberg, a Estratégia Emergente é um conjunto de ações, ou comportamentos, consistentes ao longo do tempo, “um padrão realizado que não foi expressamente pretendido” no planejamento original da estratégia. O termo “Estratégia Emergente” implica que uma organização está aprendendo o que funciona na prática.
Mas como sabemos quando o processo de planejamento estratégico da nossa organização deve ser revisto? Podemos perceber através de alguns sinais:
- oportunidades são perdidas;
- inabilidade em se mover rapidamente;
- dificuldade em atrair e reter talentos;
- colaboradores desconhecem a estratégia da organização;
- perda de tempo e dinheiro nas iniciativas;
- competidores vencem você no negócio central (core business).
Tão importante quanto revermos o processo de planejamento, é garantirmos que o plano seja executado de forma eficiente e eficaz, para ser efetivo. Uma das formas de levar o propósito até o indivíduo e obter resultados para a organização é com o uso de OKRs (Objectives Key Results).
O uso de OKRs fortalece o alinhamento de objetivos; estabelece cadência para a organização; ajusta foco comum; e fornece prioridades claras e ritmo constante.
Além da redefinição dos processos de planejamento e de execução da estratégia, um aculturamento organizacional será necessário, assim como uma revisão da Cadeia de Valor de produto e/ou serviços (value stream mapping), levando geralmente a uma necessidade de Inovação.
Mas inovar não é trivial, principalmente em empresas mais tradicionais. Muitas tem encontrado o caminho através da Inovação Colaborativa, onde o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos tem sido realizado em parceria com grupos independentes, como startups e skunkworks projects, garantindo um Time to Market mais adequado.
