As organizações devem constantemente olhar para trás, abordando os produtos e processos do passado, mas também olhar para frente, preparando-se para as inovações do futuro. Mas afinal, como esse saldo é administrado? Esse é o conceito de uma organização ambidestra?
A organização ambidestra refere-se à capacidade de ser eficiente na condução dos negócios de hoje e simultaneamente adaptável para atender às necessidades de mudança de amanhã. Assim como ser ambidestro significa ser capaz de usar as mãos esquerda e direita igualmente, no gerenciamento isso se traduz em usar técnicas de exploração e otimização para obter sucesso.
Em 2004, a Harvard Business Review publicou um artigo muito interessante intitulado “A organização ambidestra”.
Hoje, 20 anos depois, ainda encontro esse artigo em meus resultados de pesquisa enquanto exploro insights sobre gerenciamento de processos de P&D nas organizações, e devo dizer que o conceito que ele descreve ainda é fascinante.
A maioria das empresas de sucesso é hábil em aperfeiçoar suas ofertas atuais, mas vacila quando se trata de criar produtos e serviços radicalmente novos.
A incapacidade de gerar inovações revolucionárias e, ao mesmo tempo, fazer melhorias constantes em uma empresa existente é tão comum e tão fascinante que se tornou um “campo de batalha” gerencial. Durante décadas, os estudiosos desenvolveram teorias para explicar o “quebra-cabeça” e sugeriram como resolvê-lo. Alguns argumentaram que não há saída para o dilema, que as empresas estabelecidas simplesmente carecem de flexibilidade para explorar novos territórios. Outros sugeriram que as grandes empresas deveriam adotar um modelo de “capital de risco”, financiando a exploração, mas permanecendo indiferentes. Outros ainda apontaram para “equipes multifuncionais” como a chave para criar inovações revolucionárias. E novamente… que uma empresa pode ser capaz de alternar entre diferentes modelos organizacionais.
Para prosperar no longo prazo, a maioria das empresas precisa implementar diversas ações voltadas para a inovação. Elas devem buscar constantemente inovações incrementais – pequenas melhorias em produtos e operações existentes que lhes permitam operar com mais eficiência e entregar valor cada vez maior aos clientes. Uma montadora, por exemplo, pode alterar o projeto do motor para aumentar a potência, melhorar a eficiência e melhorar a confiabilidade.
As empresas também precisam fazer inovações estruturais, fazer avanços tecnológicos ou de processos para mudar radicalmente algum componente ou elemento de seu negócio.
Finalmente, devem propor inovações “descontínuas”, avanços radicais que alteram profundamente a base da concorrência em uma indústria, tornando obsoletos produtos ou métodos de trabalho.
Todos esses tipos de inovação podem ter objetivos diferentes. Alguns podem ser destinados a clientes atuais. Outros podem visar novos clientes em mercados existentes: uma seguradora, por exemplo, pode criar um tipo de apólice para proprietários de barcos. Outros ainda podem estar visando um mercado totalmente novo que ainda não foi claramente definido.
A estrutura das organizações ambidestras permite enriquecimento e contaminação entre as unidades de negócios. A estreita coordenação no nível gerencial permite que as novas unidades compartilhem ativos importantes das unidades tradicionais: dinheiro, talento, habilidades, clientes etc. Mas a separação organizacional garante que os processos, estruturas e culturas distintas das novas unidades não sejam sobrecarregados pelas forças do “business as usual”. Ao mesmo tempo, as principais unidades de negócios são protegidas das distrações de lançamentos de novos negócios; elas podem continuar concentrando toda a sua atenção e energia no aperfeiçoamento das operações, na melhoria dos produtos e no atendimento aos clientes.
As organizações ambidestras precisam de equipes seniores e gerentes ambidestros – executivos que tenham a capacidade de entender e ser sensíveis às necessidades de tipos muito diferentes de negócios.
Também é importante que a equipe sênior de uma empresa deve se esforçar para operar de forma ambidestra, mesmo que seus membros não sejam ambidestros. A resistência no topo de uma organização não pode ser tolerada, o que significa que a transição para uma organização ambidestra pode ser uma experiência assustadora.
Em suma, construir uma organização ambidestra não é nada fácil, mas a estrutura em si, que combina a separação organizacional com a integração da equipe sênior, não é difícil de entender. Dada a vontade do executivo de fazer acontecer, qualquer empresa pode se tornar ambidestra.
